"Бізнес – це не тільки "купи-продай", – гендиректор компанії "Техномодуль"

Олег Рабочаускас "у бізнесі" з 90-х років. Свій шлях розпочинав у компанії "Інекс", яку заснував разом зі своїми університетськими друзями, де був помічником директора. Сьогодні він очолює підприємство "Техномодуль", яке "виробляє холод" та є роботодавцем майже для 100 людей.

Про свою діяльність у ролі бізнес-тренера та про те, що потрібно зробити, аби підлеглі розуміли "з півслова" і командними зусиллями розвивали бізнес, Олег Рабочаускас розповів "Конкуренту".

Ми розуміли слово бізнес як "купи-продай"

- Як Ви стали бізнесменом?

- Бізнесом я почав займатися давно. Це було на початку 90-х років. Ми вчилися в університеті і створили першу компанію, яка називалася "Інекс". Але ми розуміли слово бізнес як те, що десь треба щось купити, зробити адекватну націнку і комусь продати. Як кажуть в народі: "купи-продай". Хоча і соромно про це говорити (усміхається), але час тоді був такий. Працювали в одній орендованій кімнаті, у більшості випадків спілкувалися телефоном. Потім поступово набирали обертів. Бізнес почав рухатися до міжнародних стандартів і він рухався не від порожніх слів, почали з'являтися перші магазини, офіси, склади, які не були заповнені товаром.

- Коли з'явилася компанія "Техномодуль"?

- Вона була створена в 2001 році. У 2002 році ми її зареєстрували, бо часу для цього потрібно було багато, не так як зараз, що це можна зробити швидше. Ми розпочинали свою діяльність з промислового холодильного обладнання – це основна наша сфера на сьогодні. У нас є свої виробничі приміщення, де ми виготовляємо холодильні агрегати і потім їх встановлюємо на об'єктах замовника. Практично всі торгівельні сітки та підприємства, які потребують холодильників, з нами співпрацюють.

Сьогодні ми розуміємо, що бізнес – це не тільки "купи-продай". Це менеджмент, це організаційна структура, це відповідний рівень корпоративної культури і найголовніше на сучасному етапі розвитку компанії це – соціальна відповідальність за своїх працівників, адже беремо приклад з Європи, США.

- Що для цього потрібно зробити, на Вашу думку?

- Якщо говорити про внутрішній рівень соціальної відповідальності, то ми насамперед маємо створити певні умови для соціального захисту нашого працівника.

Соціальна відповідальність є однією з найвагоміших частин корпоративної культури. Коли працівник приходить на роботу, ми завжди думаємо, що найбільше людину цікавлять гроші. Це правда, що найперше запитання, яке ставлять: "А яка тут зарплата?"

Але потім це запитання не буде головним, хоча матиме вагомість. За фінансовою потребою будуть приховані інші потреби, такі як "клімат" в колективі, визнання особистості, стабільність (люди готові працювати за меншу зарплату, але яку отримають строго у визначений день і у повній мірі). Люди хочуть знати, що вони не "порожнє місце", вони мають розуміти, що підприємство за них турбується, також відповідальність перед державою (дотримання закону).

Коли стало мало знань, ми почали їх шукати

- Чому Ви вирішили стати бізнес-тренером?

- Приходить певний час, коли підприємець починає заробляти кошти. Виникає паралельний процес – поліпшення умов праці, оренда більших приміщень, дорожчі авто. Розвиток дорівнює поліпшення. Не тільки для роботодавців та керівників, але й для робітників, які працюють у цій компанії. Приходить час, коли підприємництво поступово пертікає у менеджмент, і ми поволі розуміємо, що нам не вистачає знань, як управляти цим всім далі.

Спочатку ми створюємо свою справу на якійсь такій внутрішній, підприємницькій ініціативі та інтуїції – це вагомий фактор успіху. Знання дають певну користь, ідентифікують зі світовим бізнесом, але притуплюють цю саму інтуїцію. Я себе зловив на тому, що чим більше я знаю, тим менше можу відчувати. Рішення стають більш зваженими, можливо, більш поміркованими. Коли ми починали свою справу, ми знали менше, але в нас була розвинута інтуїція.

Якщо ми будемо говорити про бізнес і про навчання в бізнесі, то є дві дороги: одна – це коли люди спочатку стали вчителями, а потім пішли в бізнес, реалізували свої знання досягнули мрій, я знаю таких людей. А інша дорога – коли люди з бізнесу стають вчителями. Зрозуміло, є ще й треті, які нікого не вчать і ніколи не вчаться, вони і так все знають, але ми зараз не про них.

Моя дорога – я прийшов з бізнесу для того, аби навчитись і навчати. Коли стає потреба у знаннях, люди їх починають шукати.

- Чи відвідували Ви тренінги перед тим, як стати бізнес-тренером?

- Відвідував і багато, маю сертифікати, декілька освіт. Коли ти це все маєш, то хочеться, щоб твої підлеглі, команда знали теж саме, щоб спілкуватися на одній мові, розуміти один одного з півслова. І ми свої знання передаємо нашим підлеглим. Спочатку в інвестиційній групі VolWest Group, куди входить компанія "Техномодуль", навчання були несформовані. Кожна компанія не певному рівні навчала своїх підлеглих, піднімала рівень знань, як уміла. У 2006-2007 роках ми зробили все централізовано і на професійному рівні. Ми заснували бізнес-академію практичного менеджменту (PMBA). Топ-менеджери, які самі пройшли навчання, мають декілька вищих освіт, паралельно почали викладати певні дисципліни.

- Коли розпочали проводити свої перші бізнес-тренінги?

- У 2007 році. Маю майже 10 років стажу (сміється). Основні дисципліни – це все, що пов'язано з менеджментом: тайм-менеджмент, менеджмент організацій, стратегічний менеджмент. Також навчаю людей ламати свій страх і виступати публічно. Це свого роду мистецтво.

- Проводите навчання лише для свої працівників чи до Вас звертаються й інші компанії?

- Останні 4-5 років ми вийшли на зовнішній ринок. Інші компанії, які розташовані в місті Луцьку, користуються нашими послугами. Наприклад, "ВГП" (ТМ "Рута"), "Континіум" ("Західна молочна група"). Проводили тренінги і для торгівельних компаній, які мають свої сітки магазинів у Львівській, Рівненській областях.

У період формування команди хтось може "випасти з човна"

- Тоді звернімося до практики. Як організувати роботу на підприємстві так, щоб підлеглі "розуміли без слів", що Ви хочете сказати, та які завдання потрібно виконати?

- Взагалі керівник має розуміти, що його підлеглі "заглядають йому просто в рот", тобто ловлять кожне його слово, та наперед стараються передбачити, яким воно буде. Зрозуміло, що за таких обставин прийде час, коли люди починають розуміти один одного без слів, а якщо точніше – з півслова. Але цей шлях потрібно пройти разом, цілою командою, і він буде складатись з декількох етапів:

• підбір, формування колективу (ще не команда, але всі потрібні люди вже поруч, хтось ще випаде з цього човна, але… для того й існує цей відповідальний період формування команди);
• взаємне пристосування (всі люди різні, потреби різні, характери своєрідні, цінності хоч і схожі, але відображаються якось по-особистому, кожен індивідуальність, багато лідерів, всі незалежні, з яскравими думками, і раптом треба чимось поступитись заради інших, заради перемоги). Це найскладніший етап, ефективність роботи найнижча, люди не хочуть розуміти лідера навіть зі словами, не тільки без слів. Але поступово, якщо є сили, щоб не здатися, проходить етап нормалізації відносин. На цьому етапі теж хтось випаде, хоч би здавалось, що найважче вже позаду, люди з трохи іншими цінностями змушені будуть залишити основний склад команди, яка ще формується, але вже на найвищому своєму рівні;
• ефективна робота – етап, на якому тебе розуміють без слів, і ти розумієш багато чого. Етап перемог, де в основному переважають позитивні емоції і взаєморозуміння.

- Що потрібно зробити, аби навчитися не тільки говорити про перспективи, але й втілювати їх в життя?

- На будь-якому етапі життя людини буде існувати дві умовних точки: одна – де людина є, друга – де вона планує бути через певний проміжок часу. Зрозуміло, що та друга точка завжди буде перспективою, а ось різниця між тими точками буде потенціалом, точніше твоїм власним потенціалом. І найголовніше: ми самі визначаємо свій потенціал, так як ту другу точку, тобто перспективу майбутнього встановлюємо собі самі. Чим більша твоя перспектива майбутнього, тим більший твій потенціал при умові, що перспектива адекватна, релевантна щодо твого життя. Якщо ми зрозуміли, де ми є та де ми хочемо бути, і для цього в нас є віра у відповідний потенціал наших можливостей, то просто потрібно "закотити рукава" та працювати, без цього ніяк…

Люди без "запалу" не досягають великих вершин, їхній максимум – середньостатистичність

- Як не допустити, щоб працівник "перегорів" на роботі?

- Відповідь на запитання проста – не "запалювати". Але люди без "запалу" не досягають великих вершин, їхній максимум – середньостатичність. Ось і вибирайте. Ще один маленький нюанс: так звана перегорілість залежить від багатьох внутрішніх психологічних та духовних факторів особистості, і люди, які досягають вершин в компанії, або перегоряють, або стають "золотим фондом" цієї компанії.

- Що потрібно робити, щоб стимулювати працівників розвиватися? Це мають бути матеріальні стимули чи авторитет керівника?

- Працівнику потрібно допомогти відповісти на одне запитання: для чого йому це потрібно, тобто розвиток, він йому для чого? Як тільки людина дасть внутрішню відповідь, для чого їй це потрібно, з'явиться можливость особистого розвитку, інші способи менш дієві, якщо не сказати, що просто марні.

Матеріальні стимули мають бути, але зворотні, тобто за розвиток має платити працівник, хоч би якусь частину.

- Функція керівника, менеджера полягає лише в управлінні колективом? Потрібно вказувати всім, що робити?

- Розуміння управлінського циклу досить широке і глибоке, потрібно декілька сторінок, щоб узагальнено описати функції керівника. Менеджмент – це управління змінами, завдання керівника долати опір щодо змін і вкладати це в голови працівників, тоді не потрібно буде постійно говорити, що потрібно робити, люди будуть самі шукати, як це зробити найкраще.

- Якими будуть Ваші поради для формування ефективної корпоративної культури?

- Одна з ключових функцій корпоративної культури – це визначити кращих з працівників, нагородити їх наприклад в кінці року за пройдений період, досягнуті показники і тим самим змотивувати інших працівників. Показати, що вони теж можуть бути такими ж і навіть кращими. Друга мета але вже в довгостроковій перспективі – це створення корпоративного бренду, впізнаваності. А його можуть створити тільки люди, ті самі працівники. І наскільки вони будуть здатними носити в собі цю культуру, настільки підприємство буде створювати власне імя неповторний імідж коротше кажучі бренд.. Наприкінці року в нашій компанії відбувається нагородження в різноманітних номінаціях кращих працівників – це є причиною для влаштування корпоративної вечірки.

У багатьох інших компаніях, на жаль, причиною корпоративних вечірок є привід погуляти, повеселитися, показати, як гарно ми можемо виглядати. Це все добре, веселитися і відпочивати теж потрібно вміти. Але це повинно бути наслідком. Насамперед потрібно нагородити кращих працівників. Сказати людське дякую за ту роботу, яку вони зробили для своєї компанії, свого особистого розвитку і навіть для своєї сім'ї.