Як визначити правильний вектор розвитку компанії

Бізнес-модель компанії, її стратегія повинні розроблятися з урахуванням умов зовнішнього середовища, в якому компанія існуватиме. За останні роки світ сильно змінився: ускладнилася економічна картина, підвищився рівень невизначеності, швидкість змін наростає, несподівані й різкі зрушення в кон'юнктурі ринку відбуваються все частіше. Українські ринки відкриті, тому вкрай схильні до впливу цих факторів.

А значить, для створення адекватної бізнес-моделі компанії, здатної ефективно адаптуватися до зовнішніх впливів, життєво важливим стає розуміння глобальних економічних трендів. Експерт видання Forbes Маргарита Черненко пропонує розглянути найбільш значимі з них.

Тренди

Технологічні тренди

Онлайн-революція призвела до того, що загальна мобільність стала елементом повсякденного життя. Віддалений доступ до інформації в режимі 24/7 дозволив створити віртуальні офіси багатьох компаній, співробітники яких можуть знаходитися в будь-якій точці світу. Це, в свою чергу, змінило потреби і поведінку споживачів.

У 2015 році загальна інтернет-аудиторія на всій території України без урахування Криму зросла до 21,8 млн користувачів, що становить 59 % населення країни. Найактивніше зростає аудиторія старшого віку: кожен 10-й українець у віці 65 років вже користується інтернетом.

У 2015 році загальна інтернет-аудиторія на всій території України без урахування Криму зросла до 21,8 млн користувачів, що становить 59 % населення країни

Завдяки Всесвітній павутині будь-яка компанія може пропонувати свої продукти і послуги всьому світу. А нові способи оплати ‒ WebMoney, PayPal та ін. ‒ ще більше розширюють можливості глобальної присутності. Однак це ж саме означає і глобальну конкуренцію.

Ринкові тренди

Економіка України знаходиться в індустріальній епосі ‒ друга економічна хвиля, згідно з Хвильовою концепцією розвитку суспільства Елвіна Тоффлера. Тобто індустріальне виробництво (за рахунок сировинних гігантів) переважає в економіці над обсягом послуг/сервісу. Світова ж економіка вступила вже в четверту економічну хвилю ‒ епоху креативної економіки або економіки вражень (за класифікацією Джозефа Б. Пайна II, Джеймса Х. Гілмора "Економіка вражень").

Це означає, що складовою ціннісної пропозиції стає не тільки продукт або послуга, а й супутня емоція, і що найбільша частка прибутку в галузевих ланцюжках створення цінностей зміщується вгору по ланцюжку ‒ від виробників ближче до споживача, до компаній, що надають послуги та враження.

А часом переходу світу до сервісної економіки (третя економічна хвиля) вважається середина минулого століття. Відповідно, Україна безнадійно відстала, і нам доведеться надолужувати згаяне.

Конкуренція

На ринок України приходять міжнародні компанії зі своїм розумінням нової економіки послуг і вражень ‒ з інноваційними бізнес-моделями і стратегіями, які руйнують звичний алгоритм конкуренції в галузях. Конкуренція перестала бути локальною, вона вже має глобальний характер. Але більшість українських компаній продовжують використовувати застарілі бізнес-моделі і стратегії, властиві епосі індустріальної економіки, і старі інструменти розробки стратегій.

Потреби і поведінка споживачів

Зміни у зовнішньому середовищі ведуть до зміни клієнтської поведінки. Споживачі стали більш поінформованими і розбірливими, що підвищує їх вимоги до якості товарів і послуг.

Продажі через інтернет і з використанням мобільного інтернету не просто збільшилися ‒ спосіб споживання став іншим. Якщо XX століття було епохою гіперспоживання, то XXI стає століттям спільного споживання.

Змінилася споживча модель, все більша взаємопов'язаність споживачів (через поширення соціальних мереж) дозволяє їм швидко реагувати на нові можливості і здійснювати групові покупки, отримуючи таким чином відчутні знижки.

Групові покупки, продажі членам клубу, миттєві (flash) продажі ‒ все це веде до зниження цін і скорочення маржинального доходу компаній.

Роль персоналу та інтелектуальний капітал компаній

Стратегія конкуренції (згідно з М. Портером, 80-ті роки минулого століття) полягала в ретельно обдуманому виборі послідовності видів діяльності (процесів), які забезпечують унікальну природу цінності (споживчої цінності), яка створюється компанією. Тому в бізнес-школах, серед підприємців і керівників переважало уявлення про компанію як про систему (механізм), який достатньо "налаштувати": поставити цілі, формалізувати та оптимізувати бізнес-процеси, розподілити ролі, ‒ і система запрацює, незалежно від персоналу, який працює в компанії. Більше того, систематизація роботи передбачала можливість подолати індивідуальні особливості виконавців, які розглядалися як "гвинтики" в механізмі компанії.

Перехід до епохи креативної економіки сприяв зміні ролі персоналу в компанії й "образу організації" в теорії та практиці управління. У креативній економіці з'являється поняття інтелектуального капіталу, що складається з експертних та управлінських знань і компетенцій усередині компанії.

Зараз конкуренція вже відбувається не на рівні традиційних стратегій, а самі стратегії перестають бути прерогативою одиночного генія. Вона здійснюється за рахунок управлінських команд, їх здатності швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і оперативно адаптувати під них бізнес-модель, стратегію, структури і процеси. Такі здібності та навички управлінської команди неможливо вмістити в рамки "механізму", вони залежать від індивідуумів та їх спільної синергії.

Формування і збереження управлінської команди стає головним фокусом у розвитку й конкурентоздатності компаній.

Зовнішні впливи

Всі зміни "правил бізнес-гри" за останній час призвели до не тільки до того, що наявні бізнес-моделі і стратегії компаній не відповідають новим ринковим умовам і перестали працювати. Вони спричинили ще й неможливість при розробці стратегії спиратися на інструменти, які використовувалися раніше:

а) базувалися на припущенні, що майбутнє є продовженням минулого, на плануванні "від досягнутого", умовно "того ж, але більше";

б) орієнтувалися на розробку об'ємного документа з великою кількістю аналітичних описів, підготовка якого займала не менше півроку;

в) припускали неспішну реалізацію стратегії протягом п'яти (чи більше) років без змін.

За відсутності стратегії, коли процеси операційної діяльності не "налаштовані" на реалізацію глобальної бізнес-моделі, персоналу незрозуміло, куди рухатися, на які цілі направляти свої дії, з якими критеріями співвідносити рішення. В результаті всі питання вирішуються в режимі форс-мажору

Більшість компаній у ході щорічних стратегічних сесій не проводить глибокий аналіз зовнішнього середовища і глобальних трендів, а діють, виходячи з припущення, що майбутнє є продовженням минулого. Відповідно, розробляють план дій на наступний рік, який стратегією назвати не можна: в ньому немає проривних ідей і розробки дійсно конкурентоздатної стратегії, яка б відповідала зміненим зовнішнім умовам.

А за відсутності стратегії, коли процеси операційної діяльності не "налаштовані" на реалізацію глобальної бізнес-моделі, персоналу незрозуміло, куди рухатися, на які цілі направляти свої дії, з якими критеріями співвідносити рішення. В результаті всі питання вирішуються в режимі форс-мажору. Персонал діє роз'єднано, орієнтуючись на нагальні завдання й особисті цілі. Відбувається розмивання пріоритетів і недосягнення цілей компанії.

В умовах кризи власники і керівники ставлять перед собою одне завдання ‒ зберегти те, що "нажите непосильною працею". Але це ‒ завдання тактичне. Для майбутнього розвитку бізнесу стратегічні цілі повинні бути іншими. Основні питання, які власники й керівники мусять ставити собі: "Як зрозуміти, що ми йдемо в правильному напрямку?" і "Як уникнути ризиків невдалих рішень?".

Стратегічні інструменти: старі vs нові

Довгий час інструментом аналізу зовнішнього (макро-) середовища вважався PEST-аналіз (або STEP). Він призначений для опису політичних (Political), економічних (Economic), соціальних (Social) і технологічних (Technological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії. А також різновиди PEST: PESTL (SLEPT ‒ плюс Legal фактор) і PESTLE (STEPLE ‒ розширення фактором Environmental).

Однак мало компаній-представників середнього і малого бізнесу його використовували. Основна причина ‒ труднощі застосування на практиці і нерозуміння, навіщо витрачати стільки часу і зусиль, якщо результати аналізу не дають достатньо ясної картини того, як бізнес повинен змінитися у відповідь на зміни зовнішнього середовища, і як використовувати результати аналізу для майбутнього розвитку бізнесу.

Для аналізу мікросередовища використовувалася модель п'яти сил М. Портера (конкуренція між наявними конкурентами, ринкова влада споживачів і постачальників, загрози появи нових гравців і продуктів-замінників).

Щоб відповідати сьогоднішнім викликам зовнішнього середовища, бізнесу потрібні нові інструменти, які дозволять швидко проводити аналіз середовища, розуміти його вплив, перебудовувати бізнес-модель, стратегію, процеси. Інструменти повинні бути наочними і зрозумілими всій управлінській команді

Однак ці два інструменти не пов'язані між собою і в сумі не покривають усіх факторів впливу зовнішнього середовища на бізнес. Наприклад, де відобразити зміщення центру прибутку в галузевому ланцюжку створення цінності? У чому полягає фокус конкуренції і як він зміститься в результаті зміни потреб і поведінки клієнтів під впливом всіх зовнішніх факторів? Як впливає на конкурентну позицію компанії зміна ставлення персоналу до своєї ролі в компанії або застосування нових методів управління? І найголовніше ‒ ці інструменти не відповідають на питання: "Як повинен змінитися бізнес у відповідь на теперішні, а головне ‒ майбутні зміни зовнішнього середовища".

Для того щоб відповідати сьогоднішнім викликам зовнішнього середовища, бізнесу потрібні нові інструменти, які дозволять швидко проводити аналіз середовища, розуміти його вплив, оперативно перебудовувати бізнес-модель, стратегію, процеси. Інструменти повинні бути наочними і зрозумілими всій управлінській команді. Такими інструментами стають візуальні шаблони стратегічного аналізу і розробки бізнес-моделі, а також методики розробки стратегії з їх використанням.

У статті "Як бізнесу запрограмувати свій успіх?" автором вже було представлено інструментарій розробки бізнес-моделі, а в статті "Як створювати товар і послугу майбутнього" ‒ методологію розробки інноваційних бізнес-моделей і стратегій.

Розглянемо нові інструменти аналізу трендів зовнішнього середовища, без яких інновація бізнес-моделі і стратегії неможлива.

Нові методи аналізу зовнішнього середовища

Канва "Аналіз контексту" в методології "Інновація бізнес-моделі" є засобом аналізу трендів зовнішнього середовища і їх впливу на бізнес-модель компанії, оскільки вона поміщена в центр канви, і всі тренди розглядаються з урахуванням їх впливу на бізнес-модель і отримання відповіді на питання: як повинен змінитися бізнес у відповідь на теперішні, а головне ‒ майбутні зміни зовнішнього середовища.

А ступінь впливу трендів на бізнес описується за допомогою канви "Хвиля" ‒ аналогія з морською хвилею: спочатку тренди з'являються на горизонті, потім поступово набирають силу, виходять на гребінь, "накривають" і "поглинають у безодні", потім відкочуються назад і вмирають. Для кожного фактора зовнішнього середовища ми можемо визначити, в якому стані він знаходиться і, відповідно, визначити силу його впливу на нашу бізнес-модель. Це наочно і зрозуміло всій управлінській команді.

"Аналіз контексту" і "Хвиля" допомагають управлінській команді "заглянути" в майбутнє і зрозуміти, які зміни бізнес-моделі є ключовими для виживання і подальшого розвитку кожної конкретної компанії в умовах мінливого і максимально глобалізованого ринку.